八年前，印度人桑杰（Sanjay Sharma）還在談判桌前與汪俊相對而坐，如今二人已并肩實(shí)現著(zhù)斥資52億元的高端汽車(chē)鋼板制造夢(mèng)想。
7月23日，重組后的華菱安賽樂(lè )米塔爾汽車(chē)鋼板有限公司（Valin ArcelorMittal Automotive Steel，下稱(chēng)VAMA）在湖南婁底首次亮相。
根據協(xié)議，合資公司由湖南華菱鋼鐵有限公司（000932.SZ，下稱(chēng)華菱鋼鐵）和全球最大鋼鐵企業(yè)安賽樂(lè )米塔爾（下稱(chēng)安米）共同出資組建，注冊資本26億元，其中華菱鋼鐵占51%，安米占49%。公司建成后，將為中國整車(chē)制造商提供高強度汽車(chē)用鋼。
“VAMA要做中國汽車(chē)用鋼的第一。我們擁有這樣的基礎，全球最好的汽車(chē)用鋼就在安米?！背鋈蜼AMA董事長(cháng)的華菱鋼鐵副總經(jīng)理汪俊對雙方的這次合作充滿(mǎn)信心。VAMA首席執行官、安米中國區總經(jīng)理桑杰，也異常興奮，特意花了幾周時(shí)間為公司內部品牌發(fā)布會(huì )準備全中文演講。
在鋼鐵全行業(yè)徘徊于盈虧線(xiàn)的境況下，輕量化、節能的整車(chē)制造理念，為能夠制造高端汽車(chē)鋼板的企業(yè)帶來(lái)一線(xiàn)曙光。
國內持續增長(cháng)的汽車(chē)消費需求，令產(chǎn)能達到10億噸、產(chǎn)量超過(guò)世界一半的中國鋼鐵業(yè)充滿(mǎn)渴望。VAMA的面世，不僅意味著(zhù)中國汽車(chē)鋼板生產(chǎn)領(lǐng)域又增加了一名新供應商，更意味著(zhù)新合資公司終于突破了羈絆中外雙方多年的合作模式。
摩擦與磨合
7月30日正午，婁底經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區第二工業(yè)園規劃區驕陽(yáng)似火。占地2500畝的VAMA建筑工地上，散布著(zhù)幾十臺工程設備。由于罕見(jiàn)的高溫，建筑工人正在進(jìn)行為時(shí)3小時(shí)的午休。
對于從小生活在40攝氏度以上高溫天氣中的印度人桑杰而言，湖南的高溫并不算什么。令他擔憂(yōu)的是，高溫和雨水會(huì )對工程進(jìn)度造成影響。每拖延一天，就是600萬(wàn)元的損失。
工地的電子指示牌上顯示，距離VAMA項目投產(chǎn)還有311天。桑杰稱(chēng)，這個(gè)項目應能于明年6月6日按時(shí)投產(chǎn)。這個(gè)項目整個(gè)工期只有730天，施工單位、管理方在內的工程人員，不得不分兩班從早6點(diǎn)開(kāi)工，到晚23點(diǎn)收工。
過(guò)去數年間，中國汽車(chē)制造持續高增長(cháng)，年增速一度高達25%－30%。以寶鋼、鞍鋼、武鋼為代表的國內汽車(chē)鋼板供應商，占有近八成的冷軋汽車(chē)鋼板市場(chǎng)份額。但是，每年仍有接近200萬(wàn)噸、強度在1000MPa以上的高端汽車(chē)鋼板，從韓國、日本和歐洲流入中國，由新日鐵、韓國浦項和安米歐洲供給。
因看好這一市場(chǎng)，早在2007年11月，華菱鋼鐵與母公司華菱集團及安米簽署了技術(shù)合作《框架協(xié)議》，約定成立合資公司，在包括汽車(chē)鋼板在內的鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域展開(kāi)合作。
根據最初協(xié)議，合資公司注冊資本20億元，由華菱鋼鐵持股34%，華菱鋼鐵母公司華菱集團持股33%，安米持股33%。合資公司將新建汽車(chē)鋼板冷軋和熱鍍鋅生產(chǎn)線(xiàn)，投資總額預計50億元，預計年產(chǎn)汽車(chē)鋼板120萬(wàn)噸。
但這一方案在金融危機后被修改。2009年9月18日，該項目投資總額由50億元調整為45億元，注冊資本由20億元調整為15.3億元。調整后的方案，直到2010年7月才獲得國家發(fā)改委批準。
從最初簽訂合作協(xié)議到正式動(dòng)工，間隔幾近五年。汪俊坦言，此項目歷經(jīng)波折，不僅因金融危機，也折射了此前華菱集團與安米在整合過(guò)程中暴露出的種種問(wèn)題。
華菱集團是湖南省屬?lài)?由湖南省國資委授權經(jīng)營(yíng)。合作之初，華菱鋼鐵的實(shí)際控制者——湖南省政府只同意華菱集團對外出售持有的華菱鋼鐵最多不超過(guò)30%的股權，這曾是華菱鋼鐵眾多重組談判無(wú)法突破的主要瓶頸。
安米是全球鋼鐵第一巨頭，深諳并購重組之道。但中國不允許外資對國內鋼企控股，大大影響了安米進(jìn)行整合、提高生產(chǎn)運營(yíng)和管理經(jīng)營(yíng)水平、進(jìn)行技術(shù)轉讓和團隊建設的效果。沒(méi)有決策權力，意味著(zhù)效率可能不高。
龐大的中國市場(chǎng)，令安米董事長(cháng)拉克希米·米塔爾（Lakshmi Mittal）難以割舍，最終在股權比例上作出讓步。
但讓安米難以接受的，是子公司的人事任命權并不掌握在母公司手中?！皾i鋼、湘鋼的一把手，不是由華菱集團或是安米來(lái)任命的，而是政府任命。最初安米并不了解這種情況，這讓我們長(cháng)了學(xué)問(wèn)?！鄙＝苷f(shuō)。
華菱鋼鐵旗下三個(gè)鋼廠(chǎng)的一把手，全部由湖南省委組織部來(lái)任命，母公司難以通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)對管理層實(shí)現制約。拉克希米·米塔爾在對湖南省高層的訪(fǎng)問(wèn)中多次提及這一問(wèn)題，但得到的種種承諾無(wú)一兌現。
湘鋼、漣鋼、衡鋼對當地經(jīng)濟的貢獻占據半壁江山。在鋼鐵市場(chǎng)巔峰時(shí)期，三家企業(yè)均排在省內企業(yè)前五位。政府主管部門(mén)認為，必須始終把控三家鋼廠(chǎng)的一把手任命權。
桑杰認為，如果未來(lái)中國開(kāi)放了控股，應對安米會(huì )有一些幫助。但安米更為關(guān)注的是怎樣創(chuàng )造開(kāi)放心態(tài)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理團隊。對任何一個(gè)組織而言，人員都是最重要的，人員選擇方面沒(méi)有辦法很好掌控，效率上就會(huì )大打折扣。
這亦是安米一直強調由董事會(huì )對管理人員進(jìn)行考核和提名的原因。在業(yè)績(jì)考核不達標的情況下，董事會(huì )有權解除管理人員的職務(wù)極為重要。
安米亦不能接受子公司的投資失控。根據華菱鋼鐵的投資管理辦法，5000萬(wàn)元以上的投資需要經(jīng)過(guò)公司董事會(huì )批準。但這一政策并未執行到位，管理層并未把董事會(huì )作為決策機構，未經(jīng)表決而先行投資的情況時(shí)有發(fā)生。
汪俊解釋稱(chēng)，華菱集團的組建，實(shí)際是先有子公司、后有母公司。所以華菱集團提出了二元經(jīng)營(yíng)模式，母子公司各做各的事情。母公司管重點(diǎn)戰略、發(fā)展、人事、財務(wù)融資、資本運作，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的權限則基本在子公司。
安米進(jìn)入后，明確提出投資不是管理層的事情，而是股東和董事會(huì )的事情。董事會(huì )的最大責任，就是對投資進(jìn)行審查，該不該投及投多少。
金融危機后，華菱集團與安米對于規模擴張的看法產(chǎn)生了分歧。安米認為，鋼鐵企業(yè)負債率在60%以下才是健康的。項目實(shí)施過(guò)程中，資產(chǎn)負債率可能超過(guò)60%。但長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)負債率不應超過(guò)70%；而湖南省政府卻提出“彎道超車(chē)”戰略，華菱集團在“十一五”期間投資額高達350億元，其中很大一部分由華菱鋼鐵來(lái)完成。此后，華菱鋼鐵資產(chǎn)負債率由2008年的68%升至2010年的80%，并始終維持在這一水平之上。
相對企業(yè)規模，安米更看重資產(chǎn)負債表的健康狀況。安米認為，擴張應以市場(chǎng)主導為前提。項目投產(chǎn)后，產(chǎn)品要在市場(chǎng)上能夠消化。在資產(chǎn)負債表并不強健時(shí)，安米不主張進(jìn)行擴張。
“最早的摩擦，跟這個(gè)有很大關(guān)系。和安米的矛盾，夾雜著(zhù)華菱鋼鐵母子公司的矛盾?！蓖艨≌f(shuō)。
在華菱集團看來(lái)，安米亦存在問(wèn)題。華菱鋼鐵起初設想的技術(shù)、管理提升并未得到快速兌現，文化的差異也為工作的開(kāi)展帶來(lái)重重阻力。
汪俊舉了一個(gè)例子：當時(shí)安米從歐洲派駐華菱鋼鐵的高管希望隨身帶來(lái)一個(gè)助理，華菱集團則認為沒(méi)有必要，在中國安排可以大大節約成本。
決策不一致，聲音不一致，想法也不一致，包括管理團隊和普通人員在內的團隊無(wú)法融合等，雙方矛盾不斷擴大。很長(cháng)一段時(shí)間，安米在華工作人員，并未和華菱鋼鐵簽訂正式合同。
汪俊總結稱(chēng)，中西方文化的差異造成了后期整合的巨大鴻溝。安米作為參股公司，在適應中國文化和如何跟中國企業(yè)合作方面，確實(shí)沒(méi)有太多的心理準備。而華菱鋼鐵彼時(shí)亦處于高速擴張期，在如何尊重國外股東意見(jiàn)和雙方如何合作上，也未做好心理準備。
相互妥協(xié)的回報
華菱鋼鐵曾寄希望借助外資戰略合作伙伴、短期內趕超中國鋼鐵第一梯隊的計劃未能如愿，安米亦未能通過(guò)華菱鋼鐵在華迅速壯大。
金融危機后，華菱鋼鐵與安米雙雙陷入經(jīng)營(yíng)困境。2010年，安米開(kāi)始在全球調整業(yè)務(wù)，包括重新評估在華戰略。是年，華菱鋼鐵旗下漣鋼發(fā)生巨虧，華菱鋼鐵受累成為中國A股第一虧損大戶(hù)。
但基于對汽車(chē)鋼板市場(chǎng)需求的良好預期，讓雙方再次在組建VAMA等戰略上形成統一意見(jiàn)。
2011年3月3日，華菱鋼鐵公告，VAMA的首期注冊資本已繳付完畢，三方首期繳付的注冊資本金額分別為華菱鋼鐵繳付7820萬(wàn)元、華菱集團繳付7590萬(wàn)元、安米繳付相當于7590萬(wàn)元人民幣的歐元。剩余13億元注冊資本，將根據汽車(chē)鋼板合資公司董事會(huì )同意的時(shí)間表，由各方在汽車(chē)鋼板合資公司成立后兩年內繳付。
安米在華菱鋼鐵的50億元投資，其中28億元用于收購股權，15億元用于后期定向增發(fā)，幾乎沒(méi)有任何回報。華菱鋼鐵投資的不成功，令安米對于后續投資更加審慎。華菱集團則希望，安米為VAMA投入更多資本。在這種情況下，安米提出股權置換，轉移投資重心至下游汽車(chē)板項目。
2012年6月6日，華菱集團與安米宣布轉換合作方式，VAMA的產(chǎn)能將由最初規劃的120萬(wàn)噸提高到150萬(wàn)噸，同時(shí)資本性支出也從45億元增加到52億元，注冊資本由原來(lái)的15.3億元提高到26億元，項目資本金比例由34%提高到50%。
華菱集團擬將其持有的VAMA 17%的股權轉讓給華菱鋼鐵，16%的股權轉讓給安米，同時(shí)授予安米在未來(lái)26個(gè)連續月份內，分四期向華菱集團按約定價(jià)格出售所持有的華菱鋼鐵6億股股份賣(mài)出選擇權，以實(shí)現華菱集團、安米在華菱鋼鐵和VAMA的股權置換。
交易完成后，華菱鋼鐵在VAMA的股權將由34%提高到51%，安米在VAMA的持股比例由33%提高到49%。同時(shí)，安米持有華菱鋼鐵的股權由29.97%降至10.07%。華菱鋼鐵董事會(huì )席位由原15名降至11名，安米提名的董事將進(jìn)一步減少。
但由于安米最終持有華菱鋼鐵10.07%的股權，即通過(guò)華菱鋼鐵間接持有VAMA約5.1%的股權，加之直接持有VAMA的49%股權，VAMA實(shí)際由安米控股。
這樣的安排令雙方滿(mǎn)意。桑杰認為，雙方都想努力把汽車(chē)鋼板項目做好，現在關(guān)注的是董事會(huì )和經(jīng)理團隊的建設，哪些是最有利的。未來(lái)，VAMA的董事會(huì )任命管理人員，不需要再去請示湖南省政府。
VAMA過(guò)去的負債與股東權益比例是2∶1。經(jīng)過(guò)此次調整后，變成了1∶1。安米認為，維持健康的資產(chǎn)負債表，可以有效解決銀行融資難問(wèn)題，有利于盡快推進(jìn)項目建設。
VAMA的誕生，被業(yè)內認為是迄今為止安米投資中國鋼鐵業(yè)的最好回報，令其在中國成功實(shí)現高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品布局。該項目順利獲得政府審批，成為旨在控制產(chǎn)能過(guò)快增長(cháng)的國家發(fā)改委近年少有批復的鋼鐵項目之一。
在汪俊看來(lái)，正是因華菱鋼鐵的合作波折，導致兩家企業(yè)吸取了前面的教訓，更加重視團隊合作和文化融合?！癡AMA這個(gè)團隊真正是一個(gè)團隊，不像過(guò)去中外是兩個(gè)團隊?！?/p>
桑杰辦公室之外，是VAMA建設指揮部指揮長(cháng)、首席運營(yíng)官焦國華的辦公桌，這位漣鋼副總與桑杰的合作頗為順暢。
目前，技術(shù)培訓、上游技術(shù)的轉讓都已全面鋪開(kāi)。華菱鋼鐵與安米各自的目標明確，優(yōu)勢也很清楚：中方在高速擴張中積累了一批具有項目管理經(jīng)驗的人才，外方的優(yōu)勢則在項目的精細化管理、預算管理、安全管理等方面。
在技術(shù)方面，安米全力支持技術(shù)轉讓。汪俊倍感欣喜，安米的全球技術(shù)總監幾乎每月來(lái)華，幫助漣鋼做整個(gè)技術(shù)改進(jìn)的工作。此舉對于汽車(chē)鋼板的成功至關(guān)重要。
今年初，漣鋼生產(chǎn)的熱軋基板被送至歐洲試軋，完全滿(mǎn)足汽車(chē)面板的要求，并已經(jīng)賣(mài)給了安米的歐洲客戶(hù)，目前第二批產(chǎn)品也已送到歐洲。
安米是全球最大的汽車(chē)鋼板供應商，全球市場(chǎng)份額超過(guò)20%，高強度汽車(chē)板市場(chǎng)份額超過(guò)35%。安米在中國同樣擁有大眾、通用、福特、標致雪鐵龍、奔馳、寶馬等客戶(hù)。VAMA成為安米全球汽車(chē)板戰略布局的新延伸。無(wú)論從品牌技術(shù)，抑或客戶(hù)資源，安米都能給VAMA提供巨大幫助。
近年來(lái)，快速發(fā)展的中國汽車(chē)產(chǎn)量年均增長(cháng)率超過(guò)20%。2012年，雖然汽車(chē)產(chǎn)量同比僅增長(cháng)4.63%，但專(zhuān)注于此領(lǐng)域的羅蘭貝格執行總監張君毅預測，未來(lái)中國汽車(chē)業(yè)仍將保持每年6%左右的增長(cháng)。
2012年全國汽車(chē)行業(yè)消費鋼材（包含零部件制造和出口）總量為4180萬(wàn)噸，其中板帶材消費達到2350萬(wàn)噸。
張君毅認為，對于汽車(chē)鋼板生產(chǎn)商而言，需求繼續增長(cháng)和替代進(jìn)口是未來(lái)的兩大機遇。VAMA的首要目標就是頂替進(jìn)口。
“華菱找了一個(gè)很好的老師，安米的汽車(chē)鋼板技術(shù)在市場(chǎng)很有影響力。但是前期的磨合需要一個(gè)過(guò)程?！敝袖搮f(xié)會(huì )長(cháng)、寶鋼集團董事長(cháng)徐樂(lè )江評價(jià)說(shuō)。
汽車(chē)鋼板制造技術(shù)復雜，從新上生產(chǎn)線(xiàn)投入到生產(chǎn)，再到完全掌握核心技術(shù)，批量進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)，通常需要三至四年時(shí)間。這正是華菱集團董事長(cháng)曹慧泉所擔心的——能否快速形成汽車(chē)鋼板生產(chǎn)能力，是未來(lái)VAMA團隊面臨的重大考驗。
徐樂(lè )江稱(chēng)，寶鋼最初與日本鋼廠(chǎng)的汽車(chē)鋼板成材率相差25個(gè)百分點(diǎn)，用了幾近十年時(shí)間，才將這一差距縮至10個(gè)百分點(diǎn)。作為國內最大的汽車(chē)鋼板供應商，寶鋼市場(chǎng)份額占全國一半。
雙方高層自VAMA孕育之初就意識到這一挑戰，對管理者而言，整個(gè)項目的推進(jìn)不僅僅是在工地上建設廠(chǎng)房和機器，更重要的從上游原料基板的生產(chǎn)管理直至下游加工配送的全產(chǎn)業(yè)鏈核心價(jià)值的塑造。
羅蘭貝格張君毅認為，安米的高強度汽車(chē)鋼板焊接時(shí)間更長(cháng)、電流更大，對汽車(chē)制造企業(yè)的焊接設備和工藝都提出了挑戰。令人擔心的是，全國各地都在上馬汽車(chē)鋼板項目，2014年－2015年將是產(chǎn)能集中釋放期，屆時(shí)競爭將更加激烈。